谷歌、亚马逊、YouTube的管理利器,适合创业公司吗?

雷鸟科技李宏伟:家庭消费里的「互联网平台」机会 | WISE2020 新经济之王大会

“大屏成为家庭互联网非常重要的入口之一。”

编者按:本文来自微信公众号“经纬创投”(ID:matrixpartnerschina),作者:经纬创投主页君,36氪经授权发布。

昨天,我们发了理想汽车创始人李想,在经纬亿万学院“组织与管理”模块的分享节选,将理想5年多来最真实的组织实践中的经验和教训进行了系统的归纳。

在这次分享中,李想特别提到了在践行OKR这种管理方法时遇到的问题:

“我们2018年7月份的时候开始使用OKR,也走了个不小的弯路。因为当时讲解OKR的书只有一本小册子,这本书当时真是坑死我们了。后来我们才知道那本书根本不懂OKR,书中的方法可能适合非常小规模的公司,不适合我们一千多人的大团队。万幸,我们后来找到了另一本书,是约翰·杜尔写的,叫《这就是OKR》,完整地讲述了约翰·杜尔怎么带着谷歌学习OKR,以及谷歌怎么使用OKR,甚至把谷歌的工具、方法论全讲了出来。”

在开始今天的分享之前,对于OKR,我们还想提醒大家注意三个要点:

  • 每个组织都有自己的发展模式,它的独特性是由每个公司不一样的人才结构决定。虽然很多公司在一开始都是通过克隆优秀的、基因相近的组织形态,但一定要做自己的适配和调整。并且要有足够的耐心,因为这个周期很长,甚至一年都不一定能调整到位。

  • 在OKR的运用中,如何设计目标(O)是非常重要的,这就是为什么会存在“首席组织架构师”这个职位。如果一家公司的高管团队对跨部门沟通很不满意,试了很多方法都不奏效,那确实可以考虑OKR,但OKR也要求所有人,包括CEO自己,都要做到坦诚,并且以关注成长,来代替关注对错。

  • 组织的调整是用来解决问题的,很多公司之所以能调整成功,都是切实遇到了问题,然后基于这些问题开始思索,而不是没事干天天想着如何调整组织。OKR也不是万能药,它适用于人才密度高的公司,对于工业化或者强运营的公司有时候不一定比KPI好用,因为后者需要的就是流程和管控。

今天,我们就跟大家分享一下关于这本书的读书笔记,Enjoy:

谷歌、亚马逊、YouTube的管理利器,适合创业公司吗?

什么是OKR?

OKR是在全球知名科技企业界广受追捧的一种管理工具,例如Google、Facebook、LinkedIn等都在使用。在国内,像理想汽车、字节跳动等一批人才密度高的新兴企业也在积极运用。

OKR全称为Objective and Key Results,即目标与关键结果法,旨在帮助组织进行目标管理和效率优化。它在1971年由安迪·格鲁夫在英特尔公司开创,通过约翰·杜尔介绍给谷歌并在谷歌发扬光大。

约翰·杜尔也是一位传奇人物。1999年的秋天,约翰·杜尔到访谷歌,那时谷歌刚刚创业不久。约翰向谷歌公司投资了1180万美元,持有12%的股份,因此加入了谷歌董事会,并在谷歌公司推广和实施OKR系统。

谷歌公司创始人拉里·佩奇对这套方法大加褒扬,认为OKR是约翰在多年前送给谷歌的一份“厚礼”。谷歌作为市场上第18个搜索引擎,起步其实挺晚的,OKR帮助谷歌实现了10倍速增长,让谷歌公司“整合全球信息”这一伟大使命变得更加触手可及

约翰·杜尔成功投资了Google、亚马逊、网景、赛门铁克等众多科技巨头,同时也在很多公司担任董事。

OKR要求在一定周期内,为企业和团队设定战略和目标。具体操作中,需要先设定O(Objective),再配以多个KR(Key Results)。书中举了YouTube公司在2012年的一次典型案例:

谷歌、亚马逊、YouTube的管理利器,适合创业公司吗?

这个OKR当时的背景是,YouTube在内部刚刚确立“观看时长”是整个公司最首要考虑的目标。把“观看时长”设定为首要目标(Objective)并不容易,需要经过激烈的讨论甚至争吵,因为强调“观看时长”对视频平台而言带来的影响可能是负面的,会导致收入下降,至少在初期阶段是这样的。由于当时YouTube广告仅在视频开始前播放,因此,较少的点击率意味着较少的广告,而较少的广告则意味着更少的收入。

但YouTube有些高管认为,YouTube更重要的目标是给人们带来快乐,而不是完成一个功能性的使命。比如关于教人们如何打领结的视频,一个是1分钟快速而精确的教你如何打领结;另一个视频长达10分钟,但是以幽默、风趣又搞笑的方式向你讲述如何打领结,哪一个视频应该被搜索置顶?

最终,YouTube选择了把10分钟视频的置顶,因为纯粹的功能性需求可以通过Google等搜索工具完成,而YouTube更重要的使命是让用户参与并互动,并且感受到快乐。

这场争论争吵了6个月,最终YouTube定下了以“观看时长”为首要目标,并且推出了以“观看时长”为衡量标准的新版本,这个版本基于算法为用户进行推荐,旨在提高用户的参与度和满意度。

在2012年11月洛杉矶举行的YouTube年度领袖峰会上,当时的YouTube技术负责人希希尔宣布了一个宏大的挑战性目标:日均用户观看时长达到10亿小时,这意味着YouTube要实现10倍速的增长,这是一项为期四年的OKR,包含一系列的年度滚动目标和随季度递增的关键结果(如上图)。

OKR的核心特证

在上述案例中,包含了OKR的几个核心定义:

● 对于“O”(Objective and Key Results)来说:

1、必须是重要并且具体的,要有使命/意义感;

2、必须有强烈的行动导向;

3、目标可以分为两种:必须达成型和愿景型。

●对于“KR”(Key Results)来说:

1、关键结果必须明确定义;

2、要有明确的完成时间;

3、设定得不要太低,而是跳一跳能够得着;

4、必须可以衡量。

在公司规模逐渐变大的时候,对于管理者来说,四个难题随之而来:

  • 如何能够集中所有人的力量为了共同的目标而奋斗?

  • 如何将个人目标与团队目标结合起来?

  • 如何将定量目标和定性目标结合起来?

  • 如何将短期目标和长期目标结合起来?

对于这四个管理难题,OKR提供了独特的思维视角,这也是英特尔、谷歌等美国高科技企业热衷于使用OKR管理系统,而不是传统KPI、BSC(平衡记分卡)等方法的原因。

OKR的宗旨在于目标管理,而不是绩效管理,KPI更重视考核结果和薪酬的结合,而OKR就是为了让全公司集中力量来解决最困难的问题。

一项好的OKR设计需要自下而上的全员讨论,激发员工自驱力,并且公开透明,打破沟通障碍,实现组织与个人的目标一致性。

约翰·杜尔在第一次跟谷歌高管们讲OKR时,就明确说:目标(O)就是你想要实现的东西,不要将其夸大或缩小。根据定义,目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当,目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。

而关键结果(KR)是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的,但又必须是能够实现的。最重要的是,它们必须是可衡量、可验证的。

正如谷歌首位产品经理,后来雅虎CEO玛丽莎·梅耶尔所说的那样:“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果,那么它就不能算是一个关键结果。”要么达到关键结果的要求,要么达不到这一要求,这中间没有任何灰色地带,也没有任何怀疑的余地。

在既定的考核周期结束时,通常是一个季度,将考核关键结果是否已经实现。如果目标是长期的,比如一年或更长时间,那么就要随着工作的进展而对关键结果进行相应调整。一旦关键结果全部完成,目标的实现就是水到渠成的了。如果目标没有实现,那说明最初OKR的设计可能存在问题。

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本质而言,OKR具备了四大核心功能:

1、明确和聚焦优先事项:高效率的组织应该聚焦最重要的工作,弄清楚什么是不重要的。当管理团队临艰难抉择时,OKR可推动其做出选择。对于部门、团队和个人来说,OKR是一种精准沟通的工具,能消除困惑,进一步明确目标,聚焦到关键的成功要素上。

2、保证团队协同和联系:OKR具有透明性,上自首席执行官,下至一般员工,每个人的目标都是公开的。每个员工都将个人目标与公司计划紧密地联系起来,进而明确两者之间的依赖关系,并与其他团队展开通力协作。这种自上而下的协同,将个人贡献与组织成功联系起来,为工作赋予了特定的意义。自下而上的OKR,则通过加深员工的主人翁意识,促进了个人的参与和创新。

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3、责任追踪:OKR中的KR是由数据驱动的,是量化的。定期检查、目标评分和持续的重新评估,令组织非常高效——所有这一切都是基于客观数据,而非主观感受。

4、充分延展和挑战不可能:谷歌喜欢将OKR定得更加宏大,激励每个人不断超越之前设定的各种可能,甚至超出一般的想象力。通过挑战极限和允许失败,OKR能够促使员工释放出最具创造力和雄心的自我。当然,这也要求一个组织的人才密度足够高。

理想汽车创始人李想在聊初期使用谷歌的OKR系统时说:2019年开始我们每周六上午是OKR的会,所有的总监及总监以上必须参加,每周review企业级OKR的关键进度。

我们还去优化了一些谷歌的OKR。很多人写OKR的时候,很难写出关键结果,不知道怎么来分配自己事情的重要级、优先级以及关联度。我们就增加了周报和日报,以每天为单位来训练大家。而且意外收获是当周报、日报出现后,我们的会议减少了70%,用于同步信息的会议基本上全取消了。

最重要的,坚定且认真的坚持。我们每天坚持使用,随着对OKR的理解得越来越深,我们发现OKR不仅是网状组织的目标管理工具,更是网状协作的高效沟通工具。所以我们从OKR的设定,到执行追踪,再到复盘,我们都非常认真。我们会花大量的时间来复盘,甚至复盘的时间比制定OKR的时间还要多10倍以上。没有任何人可以不做这项工作,公司允许犯错,但是公司绝不允许犯了错以后不复盘。

OKR适用于什么组织?

OKR在科技互联网公司广受欢迎,背后的一个重要因素是它非常适用于网状组织结构。

拿理想汽车举例,理想需要把不同行业的人组合在一起,包含汽车行业、手机行业、互联网行业的人,宝马、奔驰、小米、华为、摩托罗拉、阿里、百度的人,甚至是汽车销售服务行业的人。过去传统汽车厂商不做销售和服务,而理想开始直营,所以又需要把汽车研发、生产、制造、销售,以及互联网的人都集合在一起,这就形成了复杂的网状组织。

谷歌、亚马逊、YouTube的管理利器,适合创业公司吗?

网状组织和传统工业组织相比,后者是线性管理,这导致很多要求都完全不一样了。第一,网状组织不再是头部决策,因为太复杂、不可控了,这就要求每个人都必须要做决策,每个人也不应该再是螺丝钉。第二,每个人必须有非常强的能力和周围的决策者进行连接。第三,每个人也都可以在这张网上不同的成长。

对于很多传统组织模式来说,许多公司都有所谓的“7人原则”,即向上级直接汇报的下级人数最多不超过7人。但大部分科技互联网公司都强调扁平化的组织,例如谷歌公司在某些情况下将这一规则变为,向上级直接汇报的下级最少为7人。

当乔纳森·罗森伯格领导谷歌公司的产品团队时,直接向他汇报的下级多达20位。这个数字越高,组织结构就越扁平——这意味着自上而下的监督层级会更少,一线员工的自主权也就更大,也就有着更适于培育重大突破的创新土壤。

但这样一来,怎么去管理呢?这时候OKR的特性就显现出了优势,OKR使这一切成为可能。在这样的网状组织中,要想高效运转必须做到:

  • 信息必须完全透明:整个公司需要知道核心目标是什么,也就是OKR中的O,才能劲往一处使,而不是松散。

  • 权力必须完全下放:这个下放不是指让某个人来替老板做决策,而是每个人都有权力做他责任内的决策。例如谷歌的OKR制定,并不是自上而下的,而是所有团队都参与讨论自己权责内的团队和个人OKR,再去与整个公司连接。

  • 组织必须关注成长:网状组织是为了不扼杀创新而生,但创新一定也会带来风险,因此网状组织要关注的不是对错,而是成长。

在当前的经济环境中,变化才是常态,创新的速度大大加快了。所以公司不能再简单地固守以往奏效的方法,并希望产生最好的结果。硅谷公司处于创新的前沿,但时刻也有被颠覆的风险,所以网状组织结构和OKR应运而生,谷歌、YouTube、甲骨文、Slack、声田(Spotify)和Twitter等著名公司都采取了这种方法。

在规模比较小的初创企业中,员工需要朝着共同的方向努力。对这些企业而言,OKR是一种生存工具。尤其是在科技行业,年轻的企业必须迅速成长。只有这样,才能在资本枯竭之前获得足够的后续发展资金。显然,结构化的目标可以给投资人提供一个衡量成功的标准:我们计划生产这款产品,并通过跟25位客户的沟通进一步明确了目标市场,同时也调研了他们愿意支付的价格。

在中等规模和快速扩张的组织中,OKR则是通用的执行语言。OKR明确了预期:需要(尽快)做什么,以及具体谁来执行。OKR让员工的垂直目标和水平目标都能够保持一致。

在大型企业中,OKR就像闪烁的路标,能够在不同部门的员工之间建立联系,赋予一线员工特定的自主权,让他们能够提出新的解决方案。而且,OKR也能帮助最为成功的组织建立起更为远大的目标。

在谷歌公司成立的早期,创始人拉里·佩奇每季度都会专门留出两天时间,亲自检查每一位软件工程师的OKR,他能在眼花缭乱、不断变化的项目中找出共性。随着公司的扩张,拉里每个季度也都会安排一场马拉松式的辩论,针对他所领导团队的目标(O)进行深入讨论。

谷歌一般会在一年的11月和12月,各个团队和产品部门分别制订未来一年的计划,并将其凝练为OKR。次年1月,还会回过头来复盘上一年的OKR,并在公司层面明确这就是最高战略,按照谷歌的传统,高管团队还会对公司的OKR进行评分,进而明确找到那些没有达标的部分。

在接下来几周甚至几个月的时间里,成千上万的谷歌公司员工将会制定、讨论、修改团队和个人的OKR,并对其进行评分。员工拥有浏览公司内部网站的权限,以便于他们了解其他团队如何衡量成败。他们也可以追踪自己的工作是如何与他人的工作联系在一起的——如何融入公司的整体战略。

如同李想说的,OKR是一个组织建设工作,它不是业务,所以O必须一把手亲自参与、亲自做,只要老板做、高层做、总监做,所有的员工就一定会跟着做。时至今日,李想也一直在坚持,日报、周报、OKR都是第一个更新的。

OKR的错误示范

OKR的一大用处是,通过讨论来确立目标,并且明确想要实现这个目标所需要的步骤、人力、物力,所以也就很容易判断出每个员工提供了什么价值。

所以OKR天然适合人才密度很高的科技互联网企业,它是管理聪明人的利器。但对于充斥大量一般性事务、流程性岗位的传统组织而言,OKR有时反而会造成混乱,因为“屁股决定脑袋”,传统组织架构中的中下层员工未必能在一定高度看到全局,所以这时候更适合的管理方法可能是KPI。

OKR的一种失败情况是,当目标(O)是通过顶层规划好,再层层缓慢传达下来时,由于缺少经常性的更新,O长期不变,或扔在一边无人问津,或退化为机械的KPI,最终成为没有意义的数字。

我们通过两个完整案例,来剖析OKR的实战过程中,前人走过的坑:

这两个案例都来自硅谷创业公司减肥宝,但是在不同发展阶段所面临的问题。第一个案例是公司发展初期,遇到的问题是如何创建正确的O,与KR在传达和协同中的问题。减肥宝的创始人阿尔伯特·李在复盘OKR时说:

当我们开始实施OKR时,远比预期要困难得多。我们之前没有意识到做下面的工作需要花费多少心思:创建正确的公司目标,然后对目标进行分解,再层层建立关联,并激励员工的行为。我们发现,在高层次、战略性思维和更细致的指令沟通之间取得平衡,是很有挑战性的。

自从我们获得了A轮投资并扩大了领导团队的规模之后,我们工作的领域也就随之扩大了。在推动问责制的过程中,我们为每位领导者都设定了一个宏大的目标。我们也为员工创建了公司的OKR,但不是直接将员工与我们的OKR进行匹配——这么做是不进反退的。有些目标太过狭隘,而有些又太模糊。很快,我们有了一大堆的公司OKR,但是对公司来说,最重要的是什么?我们得到了树木,却失去了森林。

当公司的人数从10人增加到30人的时候,我认为生产效率会提高200%,但我低估了规模的扩张减慢效率提升的程度。由于工程师团队每周都要在不同的项目之间进行轮换,这大大降低了他们的工作效率。在每次中断之后再重新回到特定的产品项目时,他们不得不问自己:如何重新开始?从公司的经营收入来看,升级软件版本的工作尤为紧迫,但开发工作却不得不时断时续。

我感到超级沮丧,我们雇了这么多有才华的人,花了那么多钱,但公司却没能走得更快。市场部的OKR是利用个性化电子邮件进行定向推送,这成为公司的重中之重。我们的目标是精心设定的:希望将一定数量的当月活跃用户推到我们的博客中。其中,一个重要的关键结果是通过电子邮件增加点击率。但问题在于,市场营销部门中没有人想到需要通知工程部门,而工程师们也已经设定了他们自己的当季优先事项。没有工程师的支持,这个OKR在开始之前就注定要失败了。而且更糟糕的是,直到这个项目死掉,阿尔伯特和我都没有发现它注定会失败——这个项目在一个季度后就下马了。

这次失败给我们敲响了警钟。我们发现:团队之间需要更多的协同。我们的OKR系统设计得很好,但在执行方面却出现了短板。当各部门需要互相依赖以获得重要支持时,我们却没能及时明确各部门之间的这种依赖关系。协同有时也像是碰运气,经常需要在规定的期限内完成。我们并不缺少目标,但我们的团队一直在不断地相互背离着。

在接下来的一年,我们试图通过为执行团队定期召开会议来解决这个问题。每个季度,部门的负责人都会提出他们的目标并确认相互之间的依赖关系。在一些最基本的问题得到答案之前,没有人会离会,比如我们是否满足了所有人的需求?团队是否扩张过度?如果是这样,我们如何使他们的目标更贴近现实?

不过,协同并不意味着冗余。在我们公司,每个OKR都对应着一个单一主体,其他团队则根据需要进行联合和协同。在我看来,共有OKR在很大程度上削弱了问责制。如果一个OKR体系的实施失败了,我不希望两个人互相指责。即使两个或两个以上的团队有同样的目标,但他们的关键结果也应该是不同的。

预测一个全新市场是不容易的;在实际执行过程中,我们要么疯狂地超越标准,要么疯狂地错过市场,忽上忽下,所以我们对OKR进行了相应的修改。我们开始把关键结果锁定在最后期限,而不是收入或预期用户,如“在2015年5月1日前发布减肥宝升级版”。在发布了某个产品特性并得到一些真实数据之后,我们会更准确地评估它的影响和潜在价值。这样,我们在设定下一轮OKR时就可以更实际地对产出进行预测和延伸了。

第二个案例是减肥宝被运动服饰巨头安德玛(Under Armour)收购后,所面临的协作问题:

随着组织规模的扩大,协同的复杂性会呈现指数级增长。我们如何向400个人展示公司想要达到的目标,并帮助彼此进步与相互协同?我们怎么才能够让每个人都朝着同一个方向前进呢?

在被收购几周之后,减肥宝与安德玛一起召开了一个20人的会议。安德玛有自己的年度计划安排,各部门负责人都会进行述职,提出他们当年的目标。

随着会议的进行,我们惊讶地发现:安德玛的电子商务团队正指望从我们的应用程序中获得大量流量,数据团队认为我们会提供大量数据,媒体销售团队给我们新的广告收入设定了金额。这三个团队似乎对我们都有预先的期望,而我们对其他团队的要求则一无所知。我们也无法领会他们的目标如何同我们的增长目标相协同,更不用说更大的公司愿景了。无论从哪个角度看,其他团队对我们的依赖都是我们不曾预料到的。于是,又回到了我们曾经经历过的老问题上,我们根本没有办法把所有这些事情做完。

我们花了18个月的时间才理清了各部门之间的关系,以便与公司其他部门实现协同。倘若没有OKR,我们是不可能完成这一任务的。首先,我们必须明确,在开发新软件方面,我们的能力是十分有限的;然后,我们必须澄清自己的核心优势。通过向健康联盟分享我们高层级的OKR,我可以解释为什么某些项目需要分配这么多时间、我们应该在哪些方面加倍努力以实现公司的最高目标。我说:“我向你们展示我们的OKR,如果你们看到有什么遗漏,或者认为我们正在做的事情是错误的话,请一定要让我们知道。”

我有点紧张,因为这是一种单向的公开透明,但它奏效了。其他部门开始认识到我们的局限所在,并相应地调整了它们对我们的期望。我们则通过寻找符合跨部门目标的项目来与它们保持协同。

聚焦和协同是同等重要的。在安德玛收购我们3个月之后,我们终于推出了升级后的增强订阅版本。如果不是能够看到并承认自己的局限性,我们是无法完成这个目标的。“我们是不能把所有事情都做完的,我们必须做出选择。”我们必须向公司表明:升级软件版本是我们的首要目标,这个目标高于一切。

我们的工作仍在往前推进。在合并之后不久,四个应用程序中的两个在运行跟踪功能中使用了地图,因为双方在开发时没有合作,所以使用了不同的方式与不同的供应商合作。这样一来,除了明显的低效率之外,我们的客户体验也会不一致。但值得赞扬的是,这两个团队都设计了月度检查环节,以避免今后再出现同样的问题。此后不久,我们在整个部门都实施了OKR。现在,我们都站在同一立场上。每个人都知道我们团队的首要任务,这给了我们拒绝其他事情的自由。

组织的规模越大,OKR系统提供的价值也就越大。OKR除了使公司内部目标更加一致之外,协同还包含着更深层的含义,那就是始终保持你的目标相对于“北极星”(公司最重要的核心价值)的真实性和正确性。也就是说,你的目标必须对公司的核心价值做出实质性的贡献。

结语

说了这么多,通过介绍谷歌和众多硅谷公司的OKR实践,约翰·杜尔的这本书给了我们很好的参考。

但回归实战,对于中国公司来说,无论是华为还是腾讯,都在管理工具层面做了很多新的探索,比如把KPI和OKR相结合来运用,机械式的照搬也会遇到水土不服的问题。总之,所有企业,无论是传统行业还是科技互联网,公司都应该尽力去拥抱更高层级的组织结构,没有人愿意只做一颗螺丝钉,每个人都希望在组织里持续成长,达成自我实现。

通过遇到问题、分析问题、解决、复盘、巩固,这个过程会沉淀很多宝贵经验,进一步变成每个公司的超级经验库。在一个变化越来越快速的时代,一个好的组织体系会成为一切的基石。

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